Аннотация
В статье представлены результаты исследования благополучия персонала Группы Компаний KAZ Minerals, проведённого в 2023 и 2025 годах. Актуальность работы обусловлена тем, что уровень благополучия сотрудников напрямую влияет на эффективность производственных процессов и устойчивость деятельности организации. В исследовании применена комплексная модель благополучия, включающая профессиональную, финансовую, физическую, социальную и эмоциональную сферы. Методология исследования основана на комбинированном подходе: фокус-группы, экспертные интервью и онлайн-опрос. В выборке приняли участие 1640 сотрудников, включая руководителей, специалистов, служащих (РСС) и рабочих, а также работников с разными методами организации труда — вахтовым и по месту проживания. Результаты показали рост средних индексов благополучия по всем сферам в 2025 году по сравнению с 2023 годом. При этом агрегированные показатели у рабочих оказались выше, чем у РСС (2023: 69,8 против 67,4; 2025: 80,8 против 77,5). Дополнительно выявлены различия в восприятии благополучия между сотрудниками, работающими вахтовым методом и по месту проживания: рабочие демонстрируют более высокую удовлетворённость вахтовым режимом. Однако данный эффект может быть связан с инфраструктурными особенностями площадок, различиями в управленческих практиках и организации процессов, что требует дальнейшей проверки. На основе анализа предложены адресные меры по управлению благополучием для разных категорий персонала и условий работы. Сделан вывод о необходимости дифференцированного, но системного подхода, охватывающего условия труда и быта, стили руководства, коммуникации, развитие и психологическую поддержку сотрудников. This article presents the results of an employee well-being study conducted in 2023 and 2025 within the KAZ Minerals Group of the mining and metallurgical sector. The study is motivated by the influence of employee well-being on the efficiency of production processes and overall organizational performance. The applied well-being model comprises five domains—professional, financial, physical, social, and emotional—and advances hypotheses regarding differences in well-being levels across employee categories (managers, specialists, and staff—hereafter MSS—versus blue-collar workers) and across work arrangements (rotational work versus work at/near the place of residence). The data collection followed a mixed-methods design combining focus groups and expert interviews with an online survey. The total number of participants was n=1640. The results section reports quantitative well-being indices by employee groups and by the factor of workplace distance from home. Aggregate findings indicate increases in mean indices across all domains in 2025 relative to the first study for both employee categories. At the same time, aggregated mean indices were higher among blue-collar workers than among managers and specialists (2023: 69.8 vs. 67.4; 2025: 80.8 vs. 77.5). Differences in perceived well-being between employees working on a rotational basis and those working near their place of residence are examined (workers report higher satisfaction with rotational work). A higher mean index was recorded at sites operating in a rotational regime; however, this effect may be confounded by infrastructural differences, managerial approaches, and process organization, and therefore requires further verification. Based on the results, targeted measures are proposed for different categories and sites. We conclude that well-being management should be differentiated yet systemic, encompassing working and living conditions, leadership styles, internal communications, employee development, and psychological support.